Geschäftsprozessanalyse und -reorganisation

Viele Unternehmen, die eine neue ERP- oder CRM-Software suchen, möchten damit auch ihre internen Prozesse verbessern. Zwar hat sich die Erkenntnis, dass eine Software allein noch keine Prozessoptimierung bringt, durchgesetzt. Aber die Software sollte gute Ideen aufgreifen und umsetzen können - sie jedenfalls nicht behindern

Dabei tut es oft gut, für eine gewisse Zeit erfahrene externe Berater an Bord zu holen, die sich zunächst einen Überblick über die im Unternehmen gelebten Prozesse machen und auf dieser Basis unter Berücksichtigt der Infrastruktur Vorschläge erarbeiten.

Dabei sind je nach Branche verschiedene Schwerpunkte zu setzen. Im Handelsbereich können zu stark diversifizierte Stücklisten, ausufernde Preisvereinbarungen, unklare Zuständigkeiten zum Beispiel bei Retouren und Reklamationen oder Kommunikationsprobleme zwischen Beschaffung, Lager und Vertrieb Ansatzpunkte für Verbesserungen sein. Oftmals kann bereits durch simple oganisatorische Maßnahmen eine deutliche Verbesserung erzielt werden.

Ein Versandhandelsunternehmen hatte eine überdurchschnittlich hohe Retourenquote und dadurch bedingt steigende Kundenfluktuation. Die Organisation war auf den ersten Blick gut: es gab klar abgegrenzte Zuständigkeiten und einen gut dokumentierten Produktkatalog. Betrachtete man sich die Retourenfälle im einzelnen, so zeigte sich aber schnell ein Muster. Häufig hatte der Kunde eine Ware korrekt aus dem Katalog bestellt, aber eine andere Ware als die bestellte erhalten. Sandte er nun diese Ware zurück, wurde die retournierte Ware nach Sichtkontrolle wieder eingelagert und der Auftrag im Verkauf neu eingelastet. Die Folge war, dass der Kunde meistens erneut falsche Ware erhielt: der Mitarbeiter im Lager, der die Waren aussuchte, hatte sie eben verwechselt und sich auch nicht die Mühe gemacht, im Einzelfall die Artikelnummer zu kontrollieren. Da er über den Grund der Retoure nicht informiert wurde, wusste er nichts von seinem Fehler und sah entsprechend auch keine Veranlassung, an seiner Arbeitsweise etwas zu ändern.
Die Eskalation der Vorgänge erfolgte im Regelfall durch den Kunden, der durchschnittlich nach der dritten Falschlieferung bei der Geschäftsleitung vorstellig wurde (oder eben die Bestellung rückabwickelte und sich anderweitig eindeckte). In Besprechungen schoben sich die Mitarbeiter die Zuständigkeiten gegenseitig zu. Die Geschäftsleitung versuchte dann geraume Zeit, die Standardvorgänge zu optimieren, indem man weitere Informationen zu den Bestellpositionen erfasste, die auf den Picklisten ausgedruckt wurden. Der Erfolg war sehr mäßig, da die zusätzlichen Informationen von den Lagermitarbeitern oft als Gängelung empfunden und nicht gelesen, von den Auftragserfassern als Zusatzaufwand empfunden und nicht ausgeführt wurden. Besserung stellte sich ein durch Bestimmung eines – nebenamtlichen - „Retouren-Managers“, der alle mit Retouren verbundenen Prozesse selbst koordinierte und überwachte.
Um dies zu ermöglichen, wurden ihm seitens der Geschäftsleitung zunächst Sonderrechte gewährt, da die Leiter der einzelnen am Vertriebsprozess beteiligten Abteilungen sich zunächst gegen die als Einmischung empfundene Tätigkeit des Retouren-Managers wehrten. Durch die Einschaltung des Retouren-Managers konnte erreicht werden, dass Retourenfälle nicht, wie bis dahin üblich, durchschnittlich zwei Nachbearbeitungen erforderten, sondern dass die retournierte Bestellung durchschnittlich durch die erste Neulieferung erledigt war. Zu den Aufgaben des Retouren-Managers gehörte zusätzlich die Dokumentation und Einordnung der einzelnen Vorgänge.
Es konnten nach kurzer Zeit weitere einfache Maßnahmen eingeleitet werden, die auch die Anzahl der Erstretouren signifikant senkten. Dazu gehörte insbesondere eine Änderung der Artikelbezeichnungen, so dass Artikel, die aufgrund ähnlicher Bezeichnung häufig verwechselt wurden, sich deutlicher voneinander unterschieden.Es war auch über technische Maßnahmen diskutiert worden, beispielsweise einer Barcode-gestützten Kommissionierung und auch dem Ausdruck farbiger Abbildungen der Artikel auf der Pickliste. Obwohl andere Unternehmen damit gute Erfahrungen gemacht haben, zeigte sich, dass diese bei diesem Unternehmen zum einen aufgrund der relativ geringen Größe, zum anderen aufgrund der eigentlich guten Struktur gar nicht erforderlich war.


Für die Modellierung von Geschäftsprozessen ist entsprechende Software sehr hilfreich, wir arbeiten – in Abhängigkeit der Kundensysteme – mit verschiedenen Tools. Teilweise ist eine Übernahme der Prozesse in Software möglich. Wir arbeiten in diesem Bereich – wenn es um rein maschinengebundene Abläufe geht – z.B. mit BPEL (Business Process Execution Language), das von vielen Prozessoren unterstützt wird, z.B. vom Microsoft BizTalk-Server oder Apache ODE.